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馬雲、馬化騰、王石等企業家都棄之不用的人,有一個共同點

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用人之道,古往今來都是引人熱議的話題。一邊是千軍易得,一将難求,一邊是馮唐易老,李廣難封。企業中最重要的是人,最難用、最難管的,也是人。現代企業如何管理好“人”,依舊需要摸索。

用人之道貴在用其所長,避其所短。在具體實踐中,企業究竟應該怎樣用人、管人?十位大佬來支招。

第一招:對這些人保持警惕

馬雲:“野狗”與“小白兔”必須被清除

馬雲認為,公司員工一般分為三種:“野狗”式;“獵犬”式;“小白兔”式。“‘野狗’式的員工雖然能力很強,但是态度很差,嚴重影響公司的團結,必須清除;‘小白兔’式的員工态度很好,待人熱情,團隊意識也不錯,但是能力很差,做不出業績,也是遲早要被淘汰的;‘獵犬’式的員工,這種人不僅能力很強,而且态度認真,待人誠懇,團隊意識強,正是我們珍惜的人才。”

馬化騰:這類中層幹部我最多忍你半年

馬化騰認為騰訊能走到今天,歸功于集體的戰略智慧、執行力以及自發的危機感,在他看來一家公司的成功最關鍵的是團隊精神,所以他非常重視團隊建設。他在一次分享上表示,不培養副手的中層幹部他最多隻能忍半年。

“我們開拓新業務的領軍人基本都用自己人。對于自己人也要相當注重人才梯隊的交接班,不僅是高層,中層也是一樣。我們很多人做研發出身,業務和推廣不在行,逼迫他提高也不現實。因此在内部挑選,很可能選出來的人在業界比較算不上最好的,所以要在團隊上做些補償,尤其是進入到需要強力市場推廣的階段。要讓他去找很強的副手,内部找不到,就去外面挖。

每個中層幹部都一定要培養副手,這是硬性的“備份機制”。你一定要培養,否則我認為你有問題,忍你半年可以,但半年後你還這樣,那我就幫你配了,你不答應也得答應。”

史玉柱:消滅白兔,引狼入室

2015年下半年,退隐江湖多年的史玉柱重出江湖,風風火火地推動了一系列改革與調整措施。比如他直接免掉了133名幹部,使幹部總數從160名大幅下降為27名,六層的官僚管理層級削為三層。

2016年,史玉柱在演講時透露,他曾與馬雲讨論“免子”與“壞人”誰對公司危險最大,讨論結果,是兔子。“兔子人緣好,讨大家喜歡,但它不出業績;兔子最愛繁殖,比誰都愛繁殖,不停地繁殖,找同類,生出大量小白兔,形成兔子窩。如果一個公司大量核心崗位被兔子霸占,形成了‘兔子窩’文化,就失去戰鬥力,失去市場機會。”

在2016年的員工大會上,史玉柱宣布施行狼文化,趕走對公司實質危害更大的“老白兔”,把高薪、股票分給“新狼”。

王石:能人不适合當管理者

在用人上,王石有兩點堅持:一是“用人不疑,疑人不用”;一是少用能人。“人和人是不一樣的,凡人中間有能人。但我的原則是:少用能人。所謂能人,能人所不能,這種人作為發明家是好樣的,作為創業家也會是好樣的,但作為企業的管理者卻不合适,因為能人喜歡打破常規,不喜歡遵守規章制度。往往能人在企業發揮作用時,對企業的傷害也是很大的。”

姚勁波:已經提出離職的人不要挽留

姚勁波被認為是最愛“挖人”的老闆,在58同城創立之初,他曾有過單打獨鬥極其缺人導緻公司發展緩慢的經曆,所以在日後的發展中他會用大量時間去找合适的人。

但即便姚勁波求賢若渴,他也不會挽留已經提出離職的員工,原因是:“第一,以中國人的性格,不到萬不得已,‘離職’很難說出口。既然已經說出口了,那就意味着難以挽回了;第二,即使你争取把他留下來了,能用的辦法無非就是更高的職位和報酬,這很容易因為個案造成不公平。

一個人向你提出離職,再留下的可能性就很小了,我自己就吃了很多虧,到最後發現,挽留其實都是沒用的。他向你提離職的時候,可能新公司已經簽好了,花再多精力可能都不成功,即使偶爾有留下來的,過不了半年可能又會走,此時你的努力勸說還會讓你有挫敗感。”

綜上,中企哥發現,馬雲、馬化騰等企業家都棄之不用的人,有一個共同點,那就是對企業發展不利,這類人身上的缺點,都非常不利于一個企業形成公平公正、團結奮進的氛圍。

第二招:對這些人敞開懷抱

郭台銘:喜歡沒有退路的人

業界曾流傳一句話:郭台銘喜歡用沒有退路的人。

一名鴻海内部員工觀察郭台銘用人的一大原則,就是看他有沒有賣命的決心。而沒有退路的人通常都願意全力以赴。郭台銘本人的創業史就是沒有退路後,一步一步闖關過來的。

因此,這種邏輯也不難理解。給已經吃飽的人一碗飯吃,不但用處不大,而且他也不會感激你,但是給餓肚子的人一碗飯吃,他不但會全力以赴,而且還會感謝你!

李彥宏:青睐有悟性的、“一點就通”的新人

李彥宏表示,百度并不看重員工的年齡、性别、學曆、畢業院校以及工作背景。甚至有些重要崗位上的人,百度并不知道他們的畢業院校。

李彥宏列出了百度選用人才時基本遵循的兩條标準:

有沒有能力和潛力勝任工作?一般情況下,新人不一定會順利完成工作任務。在百度新人可以犯錯,但是經過“點撥”之後,不能再犯同樣的錯誤。“一點就通”顯示出新人的能力和潛力。

認同不認同公司文化?百度緻力于保持創業激情、願意學習、富有創新的公司文化。但是有些人求穩,不願意冒險,不願意在高速成長的環境中工作,希望有一份穩定的工作和生活,那麼這類人就不太适合百度。

第三招:如何留(藏)住(好)人才

王健林:重金挖人——“人才面前錢都不是事兒”

萬達習慣以“高薪挖角”的方式來填補市場開發的人才空缺。在中國,排名前80位的獵頭公司都在跟萬達合作,而萬達每年花在獵頭公司上的費用就有上億元。在這種大手筆“挖人”行動的背後,有王健林的堅定立場:“人才培養是很慢的,有時候來不及怎麼辦?挖,獵頭挖。”

王健林對于人才一向不惜重金,無論是萬達電商,還是萬達百貨,乃至創建萬達學院,在人才面前,“錢都不是事兒”。的确,王健林深谙“人才資本”的重要性:“萬達的發展,讓我深深體會到,人就是錢,人就是事業,所以人才是決定性的。”

柳傳志:留住人才就看這四點

聯想創始人柳傳志這樣看待企業如何留人:“真正有能力的人來到企業,為什麼願意在這裡發展?一是發展空間,讓他覺得有奔頭,整個公司有奔頭;二是拿到自己認為物有所值的物質回報;三是有良好的工作軟環境,上下級團結一緻,沒有辦公室政治;四是所在的企業能夠有更好的聲望。”

董明珠:除了眼前的物質還有日後的願景

格力從不會在物質方面虧待員工,二十多年來,格力的工資水平一直高于行業的薪酬水平。從保險到津貼再到福利宿舍,在物質回報方面格力是很多同行羨慕的對象。

不過,董明珠并不認為物質回報是留住員工的最佳法寶,董明珠說,金錢無法衡量一個人,更無法衡量一個高素質、優秀的員工,50萬元、100萬元的年薪也許能夠讓他們短暫地留在企業,但這并不是最終的解決辦法。在她看來,“格力要做的,是讓員工在這個平台中有尊嚴感、有自豪感,那麼他自然而然會留下來。”

在格力電器,沒有“空降兵”,公司的技術骨幹、中層幹部乃至高層領導,大都來自基層。10多年土生土長培育起來的核心骨幹占格力研發團隊總數量的20%。大型空調的技術研發全部自主創新,提供廣闊的發展平台供員工自主成長,增強了員工的歸屬感、認同感。

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