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怎樣讓下屬比你期待得還要能幹?你就是下一個職業經理人

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1908

“背上的猴子”,這一經典的管理學理論,往往被中國老闆誤用,和“執行力”一樣,成為推卸責任、掩飾無能的借口。

我嘗試着通過小說的形式,更客觀地介紹一下這個經典的“下屬管理理論”。

最近有點煩,黃吉米的主管生涯才剛剛進入第三個月,就對自己的能力産生了從未有過的懷疑。

下班時間已過,同事都走得差不多了,可他的今日工作清單,還有長長的一列任務沒有打勾。偏偏在他忙得焦頭爛額時,下屬蘇瑪麗走過來跟他打招呼:

“Jimmy,還在忙啊,我昨天早上跟你說的事,有結果了嗎?”

“昨天早上說的事?”Jimmy猛的想起來,是有個項目,但優先級不高,排在清單的後面,所以拖到現在還沒有處理。

剛想說點什麼,Mary露出了一個“我懂”的微笑:“頭兒,不急!我先下班了。”

Jimmy忽然意識到,這兩三個月,Mary常常來催他工作進度。

“沒升主管前,都是我催她的工作,現在怎麼就反過來了呢?這領導當的,真郁悶!”

加班到八點多,終于輪到瑪麗彙報的事情了,吉米打開了她發過來的資料郵件,隻看了一眼,瞬間就明白了什麼叫“生無可戀”。

昨天一大早,Jimmy正在處理前一天積壓下的一堆郵件,Mary走到他座位前:

“Jimmy,早啊,上周你讓我做的XX項目,工程部建議我們考慮一下B技術,但這樣要重新通過财務部審批,你看呢……”

Jimmy想了想,這事不是三言兩語能說清楚的,就對Mary說:“你把相關資料發過來,我看一看,再跟你商量,好嗎?”

這一拖就是兩天,現在才打開Mary的郵件,令Jimmy崩潰的是,這竟是一百多頁的word文檔,郵件正文隻有幾段文檔摘錄,沒有任何Mary本人的想法。

靠,你可以的!

Jimmy強忍住把郵件退回去的沖動,畢竟是自己自己拖下來的資料,含着淚也要看完。下次找個機會,非好好修理她不可!

硬着頭皮看了幾頁,突然,前任經理,也是他的老領導,給他發了微信,叫他出來,一起吃個飯,聊聊天。

Jimmy真想找個人訴訴苦,可現在連這點時間也擠不出來,隻好回絕:“對不住了,太忙了,下回吧。以前都是自己的工作,好安排,要可現在還要幫下屬擦屁股。苦逼的人生,不解釋。”

老領導過了一會兒回了一個鍊接,裡面是一篇文章,标題很怪——《誰背上了“猴子”?》。

Jimmy正想打開,消息跟着來了:“最近,我聽說你們部門有些員工抱怨現在工作效率太低了,很多工作都到了你這兒就卡住了。别解釋,我懂。這篇文章你先看看,下回再找時間聊。”

Jimmy立刻想到了Mary神秘的微笑,想到那封不知所雲的郵件,不由怒火中燒:

“我說最近怎麼萬事不順,原來是小人作祟。這個Mary,以前關系挺好的啊,就因為跟我競争主管失敗,橫豎看我不順眼……”

職場套路深,我要回農村!沒心情幹活了,Jimmy剛想完幾把遊戲散散心,忽然間又看見那篇文章,不由自主地點開了。

一!隻!猴!子!跳了出來……

開頭的一段話立刻吸引了Jimmy:

“為什麼經理們忙得不可開交,而下屬卻無所事事?下屬的重負最終似乎都落在經理的背上。本文将教你如何擺脫重負。”

這是《哈佛商業評論》最經典的管理學文章之一,作者威廉?翁肯(Willam Oncken Jr.)和唐納德?沃斯(Donald L. Wass)用“背上的‘猴子’”這個形象的比喻,介紹了一個管理下屬的理念。

作者認為:當你與下屬讨論工作時,有一隻“猴子”正跨在你們兩個人的背上,等待讨論中你的最後一句話,來決定跳到誰的身上。

“讓我考慮一下,我會給你一些建議。”——Duang!猴子立刻跳到了你身上。

“給我一些關于這項任務的資料。”——十分鐘後,猴子随着郵件跳到了你身上。

于是,你的身上爬滿饑餓的“猴子”,吵吵鬧鬧地等待你喂食,你所有工作時間都被下屬甩給你的“猴子”占據了,還不停地監督你的工作:

“頭兒,上次我跟你說的事情,怎麼樣了?”

“頭兒,啥時候輪到我們開會啊?”

沒有時間思考自己的問題,甚至影響了上司交給你的任務,讓你看上去像個隻會瞎忙的無能領導。

(“猴子管理法則”之一:你被下屬支配的時間越多,你自我支配的時間就越少。)

一遍讀下來,Jimmy仿佛看到了蘇Mary的嘲笑,和上司的失望表情。

“NO!絕不能再這樣下去了,我要甩掉身上的“猴子”,統統甩掉!一隻不剩

第二天一早,Jimmy叫上了Mary,讨論她提出的B技術方案。

Jimmy合上了Mary打開的筆記本,說:“今天沒有具體的意見,我就想問你三個問題:

第一:我們為什麼要更換技術?它會涉及到哪些方面?

第二:你有做過這兩種技術的可行性比較嗎?包括時間、可靠性、資源配合等等?

第三:我們是不是要先相關部門溝通,聽聽他們的意見?我可不希望具體方案出來了,他們再來一堆要求。”

Mary沒想到Jimmy會來這一手,如果事先準備,這些問題肯定難不倒她。

(“猴子管理法則”之二:必須要讓下屬知道,結束談話後,“猴子”仍然在他身上。這樣,為了在會議在明确自己下一步行動的更多細節,他事先的準備工作一定會更缜密。)

看到“猴子”又被甩回到Mary身上,Jimmy心裡說不出的痛快,卻硬憋出一個失望的語氣:“Mary,我這兩天時間沒找你,就是希望你能考慮的周到一些,可沒想到……,唉,不說了,我再給你點時間,我們約後天早上十點碰面,怎麼樣?”

(“猴子管理法則“之三:除非下一步動作和目标已經明确界定,否則管理者和下屬都不能結束交談。)

接下來的兩周,Jimmy把身上的“猴子”一個個地扔回給下屬,每日工作清單變成了半頁,而且大部分都是自我安排的工作。

之前忙得屁股離不開兩把椅子的Jimmy,現在可以常常到同事中間轉一轉,看到大家身上都爬滿了“猴子”,忙得頭都擡不起來,Jimmy充滿了成就感。

可沒輕松多久,Jimmy就發現自己陷入了一個更糟糕的感覺中。

本應在下屬身上的“猴子”,好,像,消、失、了。

迹象還是從Mary開始的。Mary的方案讓Jimmy傻了眼,B技術不見了,隻在最後留下簡單一句話:

“工程部提出的B技術并不成熟,故本次沒有考慮。”

Jimmy剛想問,忽然意識到其中的“陷阱”:B技術本來就是Mary提出的,現在她的方案裡沒寫,自己怎麼能憑空提出個B方案?那不就等于把“猴子”又請回到自己身上了嗎?如果強行要求Mary加上B方案的比較,這個碧池一定會故意偏向B技術,給公司高層的感覺就是Jimmy授意她這麼做的,很容易被别人抓到把柄。

Jimmy看着Mary一副“别以為撒了泡尿這裡就是你的領地了”的表情,那隻被扔回到Mary身上的“猴子”,就這麼憑空消失了。

可接下來,不僅是Mary,所有的“猴子”好像都出了問題,下屬不來彙報了,看不見“猴子”的健康狀況,大家越有信心,幹勁越足,Jimmy心裡就越發虛。

Jimmy想跟他們具體聊聊,可一想到那隻可惡的“猴子”,又把話頭咽了回去。

還好,至少現在Jimmy有大把的時間,他約了老領導出來吃飯,想好好聊聊,問題到底出在哪兒。

聽了Jimmy的抱怨,老領導問了Jimmy一個問題:“你覺得‘背上的猴子’指的是什麼?”

“下一步的行動,……難道不是嗎?”Jimmy不假思索的說。

“不對,你再仔細看看這篇文章。”

晚上,Jimmy又打開這篇文章,這一次,他注意到之前忽略的兩段話:

“通過‘背上的猴子’這個比喻,我們力求說明的是,經理們可以把行動的主動性(initiative)還給下屬,并使下屬绐終保持這種主動性。

“自由支配時間增加後,經理應該把其中的一部分用來确保下屬具有主動性,并加以發揮。”

原來“背上的猴子”并不是指下一步行動,而是指員工的主動性。把“猴子”還給員工,并不是管理者推卸責任、掩飾無能的借口。

(“猴子管理法則”之四,把“猴子”還給下屬,隻是第一步,管理者還要常常回來,和下屬一起“喂猴子”。)

Jimmy想起了老領導白天說的話:“在我看來,Mary的工作能力還是很強的,隻是主動性不足,尤其是跟你的競争失敗之後。”

“我看,這次的問題主要還是在你身上。頭一回,你讓Mary把資料發給你,而不是讓她自己做方案評估,這擺明了是不信任下屬;第二回,你撂下一句話,就讓人家幹活,隻給了兩天時間,什麼資源配合都沒有,事後又沒有溝通,人家肯定有情緒。

“還有别的同事,你把‘猴子’交出去了,但并沒有真的相信下屬,因為你沒有安全感,所以才對下屬沒有安全感。”

“證明你自己是一個合格的管理者吧,以前是通過自己的工作成果,現在是下屬的工作成果。”

(“猴子管理法則”之五:“喂猴子”,但不是“喂下屬”)

Jimmy思索良久,最後給工程部發了一封郵件,請他們看一看猴子……不,方案……有沒有問題,同時抄送到Mary的郵箱。

果然,第二天的會議上,工程部的同事又提出了B技術方案。

“猴子”又一次回到了Mary身上,這回Jimmy不能再讓“猴子”給餓死了,他提出了上次的那幾個問題後,還做詳細的說明,又約定了下一次“喂猴子”的時間。同時,Jimmy親自找了其他部門的人,介紹了這個項目,請他們給予一定的支持。

接着,Jimmy一一開始處理其他下屬身上餓得奄奄一息的“猴子”,輪流和相關員工讨論手頭項目的進展:不靠譜的項目,立刻結束;需要推進的項目,給出明确的下一步行動與目标。

(“猴子管理法則”之六:有價值的“猴子”要喂食;沒價值的“猴子”要幹掉,防止消耗資源)

現在,Jimmy唯一擔心的,還是Mary身上的“猴子”。

這幾天,Mary一直埋頭工作,跟她打招呼,她也是愛理不理的。

Jimmy真想了解一下項目的進展,但還是克制住了,既然給了她的一切資源,就應該信任她,不去過多幹涉。

(“猴子管理法則”之七:相信下屬,隻在事先約定的時間“喂猴子”,不能随便抓到一隻喂一隻。即使“猴子”生病了,很多員工還是首先想自己解決問題,管理者應給予尊重,除非事态已相當嚴重)

Mary沒有讓Jimmy失望,把個人情緒先放在一邊,最終的方案獲得了經理和相關部門的認可,隻做了很小的修改就進入執行階段。

事實證明,下屬往往比管理者所想的還要能幹,至少在投入的時間、精力上,比管理者更有保證。

想讓下屬比你期待的還要能幹,首先請給予真正的期待;

想要下屬相信你,唯一的方法就是相信下屬;

想要培養一個人的責任感,最重要的,就是給予他們責任。

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