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王志綱:粵商浙商比後勁 鐘靈:如何提升企業執行力

關鍵詞: 專家觀點
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王志綱:粵商浙商比後勁多年以來,我跟廣東不少改革開放後的第一代和第二代企業家打過交道。1990年,作為健力寶集團的總顧問,我與當時的老闆李經緯、體操王子李甯到北京,時任北京市常務副市長張百發,到人民大會堂門口迎接我們。



那時候,北京正在籌辦亞運會,由于社會氛圍,人們并不看好其廣告價值。



李經緯代表粵商,也代表廣東人民,拿出上千萬元支持亞運會。這個舉動,讓張百發感動得熱淚盈眶,當即答應健力寶提出的幾大要求,包括在天安門放一隻健力寶的充氣罐,這在中國廣告曆史上,是破天荒的。



那時候,白雲山制藥廠的貝兆漢、萬寶冰箱的鄧紹深、科龍空調的潘甯等一大批企業家,是珠三角第一代老闆中的佼佼者。他們的名氣,在中國,甚至在世界上,都擲地有聲。



彈指一揮間,我們發現一個令人心酸的事實:這些老闆,如今安在哉?留下來的是雙眼噙滿淚花的李經緯,他抱恨長天的照片,廣為傳播,成了粵商衰敗的一個物證。



回頭再看同時代的浙商,青春寶的馮根生、萬向的魯冠球、橫店影視的徐文榮,講能量、講影響,一開始,根本無法與李經緯等粵商相提并論,但現在,他們成了民營企業家中的常青樹。



粵商的大問題之一是,隻有“廣東經濟”,沒有“廣東人經濟”。



浙江人口大約隻有廣東的一半,遍布全國每個角落的浙江老闆,至少300萬以上,還有數以百萬計的浙江人分布在世界各地,他們共同組成龐大的市場網絡和血脈網絡,這就是“浙江人經濟”。



但是,我沒有看到海外的廣東人跟在廣東的廣東人在生意上有多大的關聯性,頂多是開放之初,回來投點資,辦一個廠,遠沒有形成内外互動、優勢互補的商業網絡。



所以,在世人眼裡,雖然粵菜館開到全國,廣東貨賣遍神州,廣東經濟依然是“小販經濟”。



如今,論财富、論實力,浙江依然不如廣東,而說到銳氣,浙江似乎已經超過廣東。到了浙江,機場附近公路的廣告牌,全被浙江企業占用,他們都在自己企業名字前,冠以“中國”一詞,比如中國萬向集團、中國橫店集團,氣沖鬥牛,基本上每一個企業家都在考慮,怎麼才能打造百年老店,才能成為中國的先鋒隊,在世界上争雄,這就是當今浙商的氣魄。



在廣東珠三角,我們很少見到類似的招牌,很難聽到同樣的豪言壯語。為什麼廣東企業是得過且過、随遇而安,打一槍換一個地方的“遊擊心态”?



我們可以說,廣東人謙虛、内向、務實、不事張揚,我覺得這是一個表象,骨子裡是缺乏一種氣概、一種精氣神、一種追求。這是廣東文化基因裡面的缺失。



廣東人,尤其是珠三角的人,得天時地利之便,借政策之勢,先行一步,于是産生中國最早的民營老闆群落。



但是,賺錢太容易,蘿蔔俏了不洗泥,久而久之,形成定式,“甯為雞頭,不為牛後”,恥于先從孫子做起,再當大爺,始終放不下身段。



其次,這種靠地頭好的發家方式,決定了粵商小富即安、落袋為安的“小販思維”。



最後,粵商沒有經過浙商那樣由小到大、由弱到強,“白天當老闆、晚上睡地闆”的艱難進化過程,在駕馭人才和運作企業方面,有着莫名恐懼,特别是很多北方來的人,能力很強,控制不住,萬一他跳槽了,成為自己的對手,怎麼辦?與其讓他成為對手,不如不用他,可不用他,企業又長不大。



這是一個怪圈。難怪有人說,廣東隻有商人,沒有企業家。













來源:《中國經營報》


鐘靈:如何提升企業執行力首先,要設立清晰的目标和實現目标的進度表:這個目标一定要可衡量、可檢查,不能模棱兩可。再者,目标一旦确定,一定要層層分解落實。  



第二,找到合适的人,并發揮其潛能:執行的首要問題實際上是人的問題,因為最終是人在執行企業的策略,并反饋企業的文化。柯林斯在《從優秀到卓越》中特别提到要找“訓練有素”的人,要将合适的人請上車,不合适的人請下車。

 

第三,修改和完善規章制度,搭建好組織結構:企業做大之後,隻能通過規則來約束,規則是一個組織執行力的保障。“PDCA循環”說的就是制度制訂與執行、檢查和績效四者間的互動關系。  



第四,倡導“真誠溝通”的工作方式,發揮合力:一項調查表明,企業内存在的問題有70%是由于溝通不力造成的,而70%的問題也可以由溝通得到解決。我們每個人都應該從自己做起,看到别人的優點,接納或善意提醒别人的不足,相互尊重、相互激勵。  



第五,關注細節,跟進、再跟進:制定戰略時,我們更多是發揮“最長的指頭”的優勢,而在具體的執行過程中,我們就要切實解決好“木桶效應”的問題。執行力在很大程度上就是認真、再認真;跟進、再跟進。  第六,小事業部制管理,劃小核算單位,建立起有效的績效激勵體系:我很欣賞摩托羅拉的管理理念:企業管理=人事管理,而人事管理=績效管理。為避免規模不經濟,更好地提高執行力,我們将堅定不移地推進小事業部制改革。



最後,要營造執行文化:天正要從以下幾方面入手建立執行文化:



第一,講求速度:崇尚行動,雷厲風行,允許小的失誤;

第二,團隊協作:溝通直接,拒絕繁瑣,各司其職,分工合作;

第三,責任導向:提倡“領導問責”,出了問題要找出其原因并分清主要責任,隻有這樣才能更好地樹立起責任心;

第四,績效導向:拒絕無作為,關注結果,賞罰分明;

第五,繼承文化:對企業中優秀的傳統、規章及成果要注意繼承,繼承基礎上的革新才會事半功倍;

第六,用人文化:文化始于招聘。人才引進要嚴把關,力争将不認同企業文化的人擋在門外;



最後,要營造愛心文化:相互尊重、相互鼓勵、樂于分享、共同成長。 對管理者執行力的素質要求



第一,識馬、賽馬、追求團隊成功——對管理者而言,團隊的成功才是真正意義上的成功。

第二,指令明确——指令是否明确也是當領導最重要的功夫之一。有歧義或自己想當然的認為下屬已理解,後果是嚴重的。

第三,關注細節,身體力行,跟進、再跟進——管理一定不能将管理的問題形而上學,過程、細節一定要關注、要督促、去指導。

第四,有堅韌的情感強度——首先是“有性格”的人,總是堅決擁護某種事物——一種價值、一個理想、一項事業,另一方面,表現在有韌性上。認準的事,無論遇到多大的困難,都能忍受壓力、自我調節、自我激勵。

第五,掌握節奏,必要的時候善于轉大彎——執行力要求行動迅捷、簡潔明快。因為形勢在瞬息萬變,速度常常決定成敗。但是,該快的時候要“動如脫兔”,該慢的時候要“靜若處子”。

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