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能影響員工的領導者,從來不是靠霸氣

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為什麼别人的員工那麼有激情,而我的員工好像“提線木偶”一樣?很多領導者都會遇到這樣的問題。于是各種KPI、績效考核亂飛,最後發現過度的績效考核扼殺了很多員工的創造力。當然不能否認績效考核的作用,但這隻是手段,根源卻在領導者手中,那就是領導者的影響力。

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有人說,老闆身上都有與之俱來的一股霸氣。但這霸氣用得不當,就是給員工“洩氣”。

前不久去一家企業拜訪,碰巧見到了老闆訓斥下屬的一幕,這位老闆倒是架勢十足,先是劈頭蓋臉一頓教訓,再讓下屬按照他的方法重新修改。

眼前的這位領導是很有霸氣,但你猜我走出辦公室瞧見啥了?那位被訓斥的下屬并沒有按照老闆的要求在奮力修改方案,而是在茶水間吐槽老闆的不是。

你看,有些霸氣,未必有影響力。

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我經常會被問到這樣的問題:為什麼别人的員工那麼有激情,而我的員工好像“提線木偶”一樣?

這問題的關鍵就在于,你的霸氣沒有構成影響力。

幾年前,曾經遇到一個讓我印象很深刻的老闆。那會對于一個傳統房地産商來說,在郊區做開發是比較難的事。但這位老兄性格實在很陽光,不僅把他的生命、情感和生活方式,全部融入到工作中,還感染了身邊的員工。

後來你猜怎麼着?他們打造了一種特别的商業模式,吸引了一批跟他有同樣信念的客戶和投資人,現在做得很成功。

這裡頭就告訴我們兩個構成影響力的因素。其一,就是領導人的性格。

在現實中,作為一名領導者,每天需要解決的問題實在太多了,如果你遇到難以解決的問題就暴跳如雷,甚至痛斥員工不給力,或者選擇直接撂下問題,你會發現手一松,連同企業的前途也“掉”地下了。

所以,一個合格的領導擁有陽光性格就顯得很有必要。

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那怎麼做才稱得上“陽光”呢?

首先,領導要對自己負責。

做企業的人永遠都會讓自己處于創業的狀态,而創業本身就是一個“飽受委屈”的未知過程,所以領導需要先成為一個“垃圾桶”,把所有失敗和困難都“攬入其中”自我消化。

其次你還得是個“發動機”,把責任承擔起來去激勵大家,讓員工和股東從你對未來的樂觀态度中看到企業的希望。這才是解決方法的重要開端。

其次,要對員工負責。

事實上,領導的性格是可以影響員工的。韋爾奇有句話說得特别好,他說:當你成為領導以後,成功都同别人的成長有關。

其實深層次就是說,領導的本質,不僅在于你要讓你自己變得越來越強,更要讓你的員工變得越來越強,變得更會協同。

所以,把陽光和優秀傳染給你的員工,這才是一個領導該有的“霸氣”。

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那麼具體如何做?這也是我接下來要講的構成影響力的第二個重要因素——領導要教給員工“為什麼”,而不是“做什麼”。

做培訓這麼久,我發現,大多數老闆做事方法和溝通方式往往是由外而内的,也就是從“怎麼做”“做什麼”到“為什麼”。我們總是會告訴别人,自己是幹什麼的,怎麼做的,可卻極少說,為什麼要這麼做。

你會發現,你的員工能輕松說出公司賣什麼産品,自己是做什麼的,提供什麼服務,卻很難說清楚“我們為什麼要這麼做”。

是因為你的企業沒有初心,員工不給力嗎?當然不是!是因為你在行動上忽略了“為什麼”這個環節。

真正想構成影響力,需要“由内而外”地去引導和教育員工。

先給員工一個努力的理由,也就是Why——為什麼你要做,你應該懷着什麼樣的信念去做;

再給員工一個進步的方向,也就是What——你要為了這個初心做什麼,向哪個方向去努力;

最後給員工一個具體的方法,也就是How——你應該怎麼做更符合初心,達成你的所願。

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大家可能熟知制造出飛機的萊特兄弟,但其實在20世紀初,無錢無勢無人支持的萊特兄弟根本就是小啰啰,一點影響力都沒有,真正有名的是一個叫塞缪爾·蘭利的人。

這位老兄出生很高貴,是個哈佛畢業生,人脈不愁,美國國防部還給了他5萬美金研發費,而且當時《紐約時報》還對他進行了跟蹤報道,總之,當時所有人都支持他,相信他能造出飛機。

但,最後成功的為什麼是三無的萊特兄弟?問題就出在塞缪爾·蘭利隻是想把飛機造出來發财、出名,所以聚集在他身邊的人隻是為了工資,為了收入。

而萊特兄弟呢?人家追求的是一份終身的事業、一個堅定的信念——讓人類能夠飛上天,因此吸引的是那些跟他們一樣有共同夢想、共同願景的人,在一起拼命奮力拼搏。

你看這才是關鍵,如果你一開始傳遞的是你的信念,那麼你吸引到的也會是那些跟你志同道合、願意為信念而拼搏的人,而這些人一定比那些隻為工資工作的人優秀的多、付出的多。

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每一個領導應該要明白,我們要雇傭的不是那些需要一份工作的人,而是和你有着共同信念的人。

一個領導的影響力,從來都不是霸氣粗魯地去操縱别人的行為,而是以心攻心,去鼓舞自己的團隊為目标而努力行動。

  文章來源地址: http://caifu27534.cn/ldl/ldys/1844.html


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