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劉強東:管理75000人,我全靠這四張表格

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我不相信在這個世界上有一種商業模式,為你的合作夥伴創造很多價值,為你的用戶創造很多價值,結果你倒閉了,失敗了,如果是的話,那一定是我們執行出了問題,還是我們管理團隊出了問題,并不是商業模式出了問題。

過去十幾年以來,基本上在整個中國互聯網企業裡面,受到争議最多的公司,受到争議最多的創業者,應該是非京東和我莫屬,自從2007年我拿到第一輪融資(1000萬美金)開始,到我們決定自建物流,之後市場有各種各樣的質疑。

在我們虧損最嚴重的時候,最多的時候一年虧了十多億人民币,那時候很多人問我,你睡得着覺嗎?你不怕嗎?其實也不是不怕,有時候也想,要是企業倒閉了怎麼辦。

所有的失敗,最終都是人的失敗

我可以用一句話來概括,過去十幾年以來,我們一直不為外界,甚至不為我們的投資人股東所動,去改變我們,隻要我們認為做的事情有價值,盈利一定不是問題。

我不相信在這個世界上有一種商業模式,為你的合作夥伴創造很多價值,為你的用戶創造很多價值,結果你倒閉了,失敗了,如果是的話,那一定是我們執行出了問題,還是我們管理團隊出了問題,并不是商業模式出了問題。

過去很多人失敗的時候說,政策的變化,市場的變化,消費者需求的變化,技術的發展等等,導緻了失敗,都是瞎說,最終都是人不行。

舉兩個例子:

1、IBM,當IBM發現PC不賺錢,真正的應該是來自系統軟件和服務,那個年代賣PC還是暴利,當IBM賣PC還處于暴利的時候,它已經發現了,所以向軟件和服務進行轉型,奠定了IBM又一個20年的輝煌的成功。

2、柯達,柯達傳統相機的時候,柯達的老闆說,在這個世界上,我隻發現一種東西的利潤比我們柯達更高,就是毒品。說這句話的時候很驕傲,很自豪。

每家企業當你走向成功的時候,特别是到達頂峰的時候,後面就是下坡路。所以,一個企業的創始人和管理者最可怕的是在頂峰的時候。

這也是我反複強調的價值,你任何的選擇,千萬不要有悖于消費者利益,一家企業的利益選擇和消費者利益選擇發生矛盾的時候,那注定是失敗的。

我認為,不管在什麼樣的國家,什麼樣的社會環境,一家企業的失敗隻是因為你的團隊不行,沒有任何别的因素,其他所有的因素都是借口。正是基于此,我們京東最應該關注的,最應該花時間,最應該不計代價去做的,也就是團隊,你要花大量的時間。

我管7萬5000人靠這四張表格

我最讨厭講的是心靈雞湯,所以不跟大家講任何的心靈雞湯,特别是創業鼓勵的話。作為創業者,如果你的激情需要來自于别人的鼓勵的話,我認為是很可怕的。激情永遠是來源于自己,不是别人的鼓勵。

管理一家公司,有兩個最重要的權力,一個是人事權,一個是财權:管人和管錢。從2004年做電商的36個人,到如今75000多人,給大家分享一下京東公司的内部幾張表格。

第一張表格:能力價值觀體系

這是京東第一張管人的表格,最重要的表格,也是我們選人、留人包括辭退員工,用的都是這張表格。對所有的員工進行分類,你發現有這樣三類:

1、是能力一般,也就是業績和績效很一般,得分很低。價值觀沒有得分的高低之分,價值觀叫匹配度,任何一家公司都要提出價值觀是什麼,企業文化的核心部分。

你要對每個人進行一個價值觀匹配度的考核,比如說一些問卷調查等等,同時在試用期三個月之内,一個人的行為,所有的行為都是被他價值觀所左右的。

三個月之内對他日常工作的言行觀察,基本上判斷出這個人的價值觀和你的公司價值觀的匹配度是多少。通過問卷測試,以及日常行為觀察,二者得到價值觀的匹配。

如果說能力一般,價值觀得分又很低的情況下,在我們内部就稱之為廢鐵。這樣的員工在招聘的時候一般就不要,把廢鐵棄掉,要不然沒有任何的業績,價值觀跟你公司不太相符。

價值觀有什麼意義?在京東公司用人價值觀第一,能力第二。一個人價值觀不匹配的話,我們從來不用。能力放在第二位考核。

2、是他的價值觀跟公司非常匹配,但是他的能力績效就是不達标。能力一般,價值觀匹配度很高,這類人我們稱之為鐵。對待鐵這類的員工我們一般來講會給予至少一次轉崗的機會。比如說你做采銷的,價值觀匹配高,但是能力業績上不去。怎麼辦?

你是否有别的喜好和才能,比如說去别的部門,總之我們至少給一次機會,或者培訓的機會,或者轉崗的機會。但是,因為公司不是一個慈善機構,面臨生存壓力,如果給完機會之後還是不行,當一次轉崗或者培訓之後績效仍然達不到要求的話,公司要請他走。

3、員工,能力非常強,業績非常好,讓他做某一個采銷非常好,但是他的價值觀跟你的不匹配,這類人最難對待,各個老闆都不太好定奪。特别是不犯錯誤的時候怎麼辦?我們稱之為這類人叫鐵鏽。我們第一時間要幹掉的就是鐵鏽,比廢鐵還要糟糕。為什麼?廢鐵的能力不行,價值觀不行,沒有關系,不會造成惡劣的壞影響。

但如果有一天鐵鏽對公司進行破壞,會造成很大的影響力和殺傷力。對于鐵鏽,不管公司業績有多大的損失,我們一分鐘都不留,甯願職位空着,甯願這一塊我不做,我也不讓鐵鏽在這裡。

這就是我們公司選人和用人非常重要的一個表格。每年我們所有公司中高級管理人員,副總監以上都要做一次360度考核。包括他的能力,一年連續四個季度的業績拿出來得分,通過360度訪談,對他的同級,上級和所有的下屬進行訪談,進行無記名打分投票。

還有他的行為,比如說價值觀不行,說了什麼話,或者做什麼事情覺得他的價值觀不行。或者說非常好的價值觀,你都要拿出例子證明。如果價值觀得分偏低的,我們核實事實後立即清除。

有人會疑惑,為什麼金子20%?鋼是80%?很多公司進行十多年的打拼,包括京東。人員在不斷增長的時候,但是有一天公司業績增速放緩,那可能是因為這家公司的金子太多了。金子太多是不穩定的結構,會影響公司發展。薪水等等都是有限的,這就可能導緻很多金子出去創業,紛紛被拉走。

如果說金子隻有1%,管理團隊會出現很多問題。如果說這家公司财務出了狀況,團隊出狀況,部門出狀況,往往是這家公司的金子占比過低造成的。

如果說高管紛紛離職,說明這家公司的金子太多了。也就是你的現金、獎金、各種資源股票支撐的是20%的金子。二八規則在世界上是存在的,人才結構也是80%的鋼和20%的金子,是相對穩定的團隊結構。

第二張表格:ABC原則

人事權之後是授權。管人怎麼管?誰管誰?怎麼一個管法?我們第二張表格叫ABC原則。就是我們HRABC,比如說我們每個工作日集團公司支出數個億,但我每周隻需要在兩三張表格上簽字就行。

什麼叫ABC呢?按照級别C彙報B,B彙報A。兩級人事權,C的加薪、辭退、獎金、股權等等都由A和B來決定。比如說我隻能管公司副總裁,招聘一個總監都不需要經過我面試,對于升職、加薪、授權包括辭退等等我都不知道。但是我們公司設立CEO,這是我知道的。

所以按照ABC來講,我是A,子公司下面的副總裁屬于公司的C。這樣就是為了避免一個人說了算,同時旁邊還跟着HR,HR沒有提名權,他不可以跳過A或者B決定給C升職,給他漲工資,但是可以審核。

對C的提名都是A和B一塊,A不可以跳過B給C加薪和升職。HR是監督你的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事的政策。通過這種AB資源就避免了公司單一員工決定生殺的權力。

第三張表格:8120原則

第三張表格就是公司的8120原則,就是我們管人的一張表格。什麼意思?

我們認為一個管理人員最佳的管理數是8到12個人,讓他能夠有足夠的時間思考戰略,同時也不會很清閑。我們看到很多公司都是一個人管理兩個人的結構,在京東公司不允許。如果出現這種情況怎麼辦?合并上面的A,變成一個團隊。

每個管理人員管理的下屬不能低于八個人,低于的話合并。原則上不超過十二個人,就不允許拆分業務。如果說我的一個副總裁管了九個總監,公司隻有一個副總裁,不可能有兩個。一個副總裁管了十二、十三或者十五,超過十二個之後公司可以考慮設立第二個副總裁。

20是什麼意思?對公司最低層的管理人員,我們要求每個主管管理人員不低于20個。為什麼呢?基層員工業務比較單一,我們要求不低于20人,我們有的時候管了50人到80人都存在。這樣就為了避免公司人浮于事,官太多,人太少。

第四張表格:2N原則

最後一個原則是2N原則,兩件事情在公司是不可以做的,所有加入集團公司的,過去有很多工作經曆。每個人最多隻允許帶原單位的一個人過來,如果帶人多怎麼辦?也歡迎,去别的部門。

在你的部門最多隻允許帶一個人,公司原則上不歡迎任何一個管理人員帶原單位的人過來,公司是鼓勵你一個人來。很多公司是一個部門來一個頭,帶了很多原部門的人。等這個頭走的時候,發現這些人都走了。這樣是非常可怕的,走的時候損失也很大,我們不可以。

第二個不可以的是,所有管理人員給你一年的時間,找到可以替代你的公司認可的人員,如果找不到的話,第二年新的業務也不會給你,加薪也不會給你。如果兩年之内還是找不到,你不能随便指一個人,我們還要調查。如果找不到的話,公司請你走,必須離職。

第一個原則是避免公司幫派情緒産生,第二個是确保公司必須有人員備份,不會因為一個高管人員的離職使業務癱瘓。很多人說我有替補人員也害怕,很容易被替代。但是在京東公司我沒有說誰是絕對安全的,我都不是。如果說這家公司業績非常糟糕的話,我是有股票言語權的,但是我沒有非要做這個公司的CEO,每個人要為公司考慮。

所以說上述說的這四張表格組織了公司選人、用人、留人的基本原則。當然,每個公司都不一樣,所有的行業都不一樣,以上是僅僅針對我們京東過去十幾年用的幾張表格。

比如說純技術公司,适當加以改造。但是不管怎麼說,我們創業公司管人是最難的最重要的事情。如果說一家公司失敗了絕對不是因為錢的問題,是團隊出了問題。公司成功和失敗永遠是團隊的問題,如果說哪個出了問題,我們從來不想競争激烈、政策因素、市場因素,我們就找人的原因,業績不行就是團隊出了問題。

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