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領導力資訊:為提問創造條件 領導力:目标管理考核體系-OKR

關鍵詞: 領導力資訊
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領導力資訊:為提問創造條件

為提問創造條件


在這一步,你将通過創建談話的背景來構思問題,為下一步提出問題做好準備。深圳比較知名的領導力培訓機構就是了,強烈建議,它們專注領導力訓練20年,擁有很深厚的積累。


這一步主要是對你而言的,而不是對方。


要向對方坦誠地表明,這次談話的目的是學習,而不是評判。向對方暢談自己的想法、自我表露往往也很有效。


你可以這樣說,“我一直擔心我們的銷售額不如我們期望的那樣理想”或“我對這次嘗試的新項目感到非常興奮”。


這樣說的目的是,讓對方知道這次談話的源起。領導力培訓的第三個環節是對視遊戲,教我們生命的真谛,要學會珍惜我們的家人、朋友。


如果你是擔心一個難題,那你就把你所看到的關于這個難題的信息盡可能客觀地描述給對方,并在進行下一步前注意傾聽對方對你剛才描述的反饋。


如果你正在尋求關于這個難題的新的解決辦法,也把這個想法說出來。


向對方說明你期望這次談話将達到的成果,也是為後續提問進行鋪墊和準備的一種好辦法。把你的期望說出來,例如:


    我想更清楚地知道,我們為什麼會遇到這個難題。


      我想知道,你怎麼看我制訂的部門計劃。


      隻要你的目标是學習,而不是評判,向對方清晰而明确地闡明你的目的就不會讓對方感到有威脅性。


      積極探詢的思維模式能夠讓對方知道你在關心他們。領導力培訓課程中的一個環節是茫茫人海,向學員傳輸一個道理:珍惜你擁有的。


      有一句諺語很好地說明了這一點:人們隻有知道了你對他們的關注,他們才會關心你知道多少。


      領導者不應該帶着權威的姿态,這種态度會引起對方的反抗、依賴和防禦心理,這些都是你不想看到的對方的反應。


      詢問如何實現目标,而不是關注事情為什麼沒做好,這是領導者應該學會的探詢技巧。


      一旦談話的目的清楚了,你就可以直接提出你的問題了。

      領導力:目标管理考核體系-OKR

      OKR體系的全稱是Objectives & Key Results,即目标與關鍵成果。所謂OKR,O = Objective 可以理解為企業目标,KR =Key Results 可以理解為關鍵成果。濃縮在一起就是“為确保達成企業目标的關鍵成果分解與實施”。 OKR是企業進行目标管理的一個簡單有效的系統,能夠将目标管理自上而下貫穿到基層。對一個項目來說,設定目标是非常重要的,因為這決定了如何去做,以及能做到何種程度。1、OKR 首先是溝通工具:團隊中的每個人都要寫 OKR,所有這些OKR都會放在一個文檔裡。任何員工都可以看到每個人在這個季度最重要的目标是什麼,團隊這個季度的目标是什麼。2、OKR是努力的方向和目标:OKR代表你到底要去哪裡,而不是你要去的地方具體在哪裡。3、OKR必須可量化(時間&數量)。比如健身時設定鍛煉目标,如果隻是定義成「我們要努力提高身體素質」,肯定不是一個好的 OKR,因為無法衡量,好的OKR是「今年的跑步時間較去年增加一倍」。4、目标必須一緻:制定者和執行者目标一緻、團隊和個人的目标一緻。首先,制定公司的OKR;其次,每個團隊定自己的 OKR;第三,每個工程師或設計師寫各自的OKR。這三步各自獨立完成,然後對照協調這三者的OKR。OKR跟個人績效沒有關系,因為OKR 系統的結果和每個人并不直接挂鈎。5、目标要是有野心的,有一些挑戰的,有些讓你不舒服的。一般來說,“最佳”的 OKR 分數在0.6-0.7之間,如果某人隻拿到1分,那麼他 OKR 訂的目标顯然是野心不夠的。但是低分數的人也不應該受到指責,而是應通過看他工作上的數據,幫助他改進下一季度的 OKR 目标。6、通過月度會議Review ,時時跟進OKR: 在月度會議上需要确定如何去達到目标,是一個幫助達到目标的過程。7、通過季度會議Review ,及時調整OKR:互聯網的變化非常快,每季度有一個OKR 的 review,調整的原則是目标(Objectives)不變,隻允許調整關鍵成果(Key Results)。為了更好的理解如何制定OKR體系,我們看個例子:目标(Objectives):為OKRs組織測評系統建立一個可實施的模型關鍵成果(Key Results):按時完成介紹OKR的presentation完成一個三個月的OKRs的案例讓管理部門同意并制定一個3個月的測試機制OKR表示Objectives and Key Results,即目标和關鍵成果,是一套定義和跟蹤目标及其完成情況的管理工具和方法。KPI表示Key Performance Indicators,即關鍵績效指标,是一種可量化的、被事先認可的、用來反映組織目标實現程度的重要指标體系,也是企業績效管理過程中一個實用而且有效的工具,更是績效管理實現過程中的一個重要内容。KPI的本質是一種管理工具,它主要是從結果上來考察績效,不關注過程,一切用指标來說話。OKR 主要的目的是為了更有效率的完成目标任務,并且依據項目進展來考核的一種方法。它的主要流程是這樣的一個循環。明确項目目标。對關鍵性結果進行可量化的定義,并且明确達成目标的/未完成目标的措施。共同努力達成目标。根據項目進展進行評估。而對于國内來說,更熟悉的其實是 KPI (Key Performance Indicator),而 KPI 的流程則是這樣的。進行人事組織。确定影響結果的關鍵性因素,并且确立 KPI 。對關鍵績效指标進行檢測,并且進行實時監督。對有錯誤行為的人進行監督,更甚者開除。通過兩者的對比我們能夠看到,OKR 主要強調的是對于項目的推進,而 KPI 主要強調的是對人事的高效組織,前者要求的是如何更有效率的完成一個有野心的項目,而後者則強調的是如何保質保量的完成預定目标。OKR相對于KPI而言,不是一個考核工具,而是一個更具有指導性的工具,說白了,是一個PLAN-DO-REVIEW的cycle。他存在的主要目的不是考核某個團隊或者員工,而是時刻提醒每一個人當前的任務是什麼。每個人都有自己的OKR,每個團隊有團隊的OKR,無論級别高低,團隊大小,都需要制訂和服從OKR。這個OKR在每個季度結束之後要做一個評分。評分高低并不直接決定一個員工的晉升和待遇,而更多的是提醒員工,這個季度工作完成的怎麼樣,未完成的工作為什麼沒有完成,下一階段的工作重心是什麼。 KPI 理論上是必須嚴格按照 SMART 标準制訂的,是否達到甚至達到比例多少(小于 100% 還是大于 100%)都是要能測量的。但這就導緻一個問題,有些事情值得去做,但在做出來一部分之前無法測量因此無法制訂目标,這時候就陷入了先有雞還是先有蛋的問題了。KPI 還有一個更嚴重的問題,那就是為了完成可測量的目标,有可能實際執行手段與該目标要達到的願景正好相反。舉個例子來說,我們希望用戶更喜歡使用我們的産品,因為喜歡無法測量,所以把 PV 寫進了 KPI 裡面。但在實際執行過程中,我們可以把用戶原本在一個頁面上就能完成的事情分到幾個頁面上來完成,結果 PV 達到了 KPI 指定的目标,但用戶其實更讨厭我們的産品了。大家如此應付 KPI 是因為 KPI 跟績效考核挂鈎。如果 KPI 達不到那就會影響獎金,所以就算違背公司利益,違背用戶利益,也要把自己的 KPI 完成了,把部門的 KPI 完成了。KPI存在的缺陷:沒有人對最終結果負責,每個人隻對自己的過程負責。人的主觀能動性被壓抑。結果高度依賴機器和管理者的指令。OKR 解決了 KPI 的這些缺陷。首先它和績效考核分離,把績效考核交給 peer review(相當于中國公司的 360 度評價)來做。然後它強調 Key Result 必須服從 Objective,所以如果你在 Objective 上寫了要讓用戶喜歡我們的産品,但你實際執行 Key Result 的手段違反了這一點的話,誰都能看得出來。既然 Key Result 隻是用來服務于 Objective 的,那就沒必要像 KPI 那樣一早制訂好然後強制執行了。你可以在做的過程中随意更改 Key Result,隻要它們還是服務于原本的 Objective 就行。OKR 最重要的作用就是幫助你「stay focus」,「stay focus」又能幫助你「make impact」。總的來說,績效考核的核心都是 impact(Google的impact文化。衡量的是員工為Google做出了多大的impact,而不是員工是不是很努力地幹了很多活,也不是員工是不是聽老闆的話完成了老闆布置的任務。),而測量的手段都是 peer review。其實在沒有 OKR 的情況下,這套績效考核機制還是完全能操作的,但參與者就可以因為缺乏引導而沒辦法實現他們能實現的最大 impact。OKR 就是讓你在每個季度開始之前想一想,有哪些事情從 impact 的角度來說是值得做的,有哪些事情是你想做的,然後取個交集,再列舉若幹有一定概率(通常建議是 2/3)能達成目标的手段。除了 make impact,OKR 還能用來引導你 stay focus 在别的事情上。 如果要說 OKR 和 KPI 的區别,區别就在于 KPI 隻能讓驢使勁走,而 OKR 用于保證驢頭朝正确的方向。有些驢拼命想往前走,不希望落後于别人,這時候 OKR 用于幫助驢少走曲線。有些驢本來就不想走,這時候就需要 KPI 充當鞭子了。一家公司能不能用 OKR,首先要看有沒有正确的驢。 OKR考核:“我要做的事”,KPI考核:“要我做的事”,理解不同,但二者都強調有目标,同時也需要有執行力。OKR的思路是先制定目标,然後明确目标的結果,再對結果進行量化,最後考核完成情況。KPI 的思路也是先确定組織目标,然後對組織目标進行分解直到個人目标,然後對個人目标進行量化。 OKR 和 KPI 兩者誰都無法真正的替代對方,因此誰取代誰并不重要,找到适合的績效評估方法,這才是重要的事情。比如說對于銷售來講,它更在意的是如何保持持續穩定的收入,因此就需要的是更硬性的标準來約束銷售人員能夠完成任務,所以其需要的是 KPI 而不是 OKR 。而對于營銷團隊來講,他們最需要的是如何将影響最大化,而過于刻闆的 KPI 就限制了營銷團隊的靈活性,因此其更适合的是 OKR ,而不是 KPI 。三、如何實施OKR? 基本的要求:1.最多5個O,每個O最多4個KRs。2.百分之六十的O最初來源于底層。下面的人的聲音應該被聽到,這樣大家工作會更有動力。3.所有人都必須協同,不能出現任何命令形式。4.一頁寫完最好,兩頁是最大限值了。5.OKRs并不是績效評估的工具。對個人來說,它起到很好的回顧作用。能快速明了地讓自己看到我做了什麼,成績是怎麼樣。6.分數0.6-0.7是不錯的表現,因此0.6-0.7将是你的目标。如果分數低于0.4,你就該思考,那個項目究竟是不是應該繼續進行下去。要注意,0.4以下并不意味着失敗,而是明确什麼東西不重要及發現問題的方式。分數永遠不是最重要的,除了是作為一個直接的引導作用。OKR不是績效考核的武器!每個季度末對關鍵成果進行考核,完成60-70%就算好,如果100%完成,說明你的目标設定過于簡單。7.隻有在KRs仍然很重要的情況下,才持續為它而努力。8.有個聯合會組織來保證每個人都向同樣的目标行進。(事實上OKRs實施過程中,你能夠獲得大家的認可和幫助,這是很有趣的事情)基本的流程:1.設定目标。(從戰略開始确定年度目标,季度目标) 目标務必是具體的、可衡量的,例如不能說籠統地說“我想讓我的網站更好”,而是要提出諸如“讓網站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目标;不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”。目标要是有野心的,有一些挑戰的,有些讓你不舒服的。一般來說,1為總分的評分,達到0.6-0.7是較好的了,這樣你才會不斷為你的目标而奮鬥,而不會出現期限不到就完成目标的情況。員工通常每季度會制定4到6個目标,目标太多也會令人焦頭爛額。目标必須達成共識,目标必須是在管理者與員工直接充分溝通後的共識。沒有達成共識的目标不能算作目标,目标的設定以達成共識為終點。實施的關鍵流程:從上至下,目标的設立順序應該是公司到部門到組到個人。個人自己想做什麼,和管理者想他做什麼一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目标,在自己想做的事情範圍内找到能對公司目标有利的部分,将他拿出來和自己的管理者進行讨論,做權衡取舍。某種情況下,很有可能這個自己想做的東西,會變成公司今後改變的發展方向。2.明确每個目标的KRs(從季度目标到“關鍵成果”的分解)所謂的KR就是為了完成這個目标我們必須做什麼? KR是必須具備以下特點的行動:必須是能直接實現目标的;必須具有進取心、敢創新的可以不是常規的;必須是以産出或者結果為基礎的、可衡量的,設定評分标準;不能太多,一般每個目标的KR不超過4個;必須是和時間相聯系的。目标既要有年度KRs,也有季度KRs:年度KRs統領全年,但并非固定不變,而是可以及時調整,調整要經過批準;季度KRs則是一旦确定就不能改變的。在這裡要切記可以調整的是KRs,而不是目标。目标不能調整,措施和方法(KRs)可以不斷完善。同樣KRs的設定也必須是管理者與員工直接充分溝通後的共識。3.推進執行(從關鍵成果到“行動計劃“)當有了關鍵成果(期望的結果)後,就要圍繞這個具體的目标來分解任務了。所以,每項關鍵成果就會派生出一系列的任務,交給不同的同事負責。關鍵成果負責人就成了名符其實的項目經理,來組織協調大夥。因此,關鍵成果的項目經理應當是團隊非常重要的成員,他們能夠調度和影響企業資源,如果他還不具備這個能力,就把這個權力給他。至少,項目經理和企業決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。4.定期回顧。每個季度做回顧。到了季度末,員工需要給自己的KRs的完成情況和完成質量打分——這個打分過程隻需花費幾分鐘時間,分數的範圍在0到1分之間,而最理想的得分是在0.6到0.7之間。如果達到1分,說明目标定得太低;如果低于0.4分,則說明可能存在問題。每個員工在每個季度初需要确定自己本季度的 OKR,在一個季度結束後需要根據自己這個季度的工作完成情況給 OKR 打分。每半年公司會進行一次 Performance Review,主要是 review 員工過去半年的績效,并根據 Performance Review 的結果變更 Job Ladder(業務職級)和薪酬。值得一提的是,所有的個人Performance Review 的成就内容及級别都是全公司共享公開的。這個對于很多公司來說是不可想象的,因為一方面可以做到更為公平和透明,另一方面也給每位同事提供了更好學習和成長自己的樣本,激勵大家在産品研發中更高質量的挑戰和要求自己。執行的關鍵:1.每個季度和年度都有OKRs,并保持這樣一個節奏的。每個季度都打分。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月設了下季度和年度的OKRs,往後集中精力在實施季度OKRs上,畢竟這是眼前的目标。而過了一段時間,你可以驗證年度OKRs是不是正确的,并不斷修訂它。年度的OKRs是指導性的,并不是約束。2.可量化的。O和KR的不同:O要是有挑戰性的,如果是闆上釘釘的事情就是不夠的;KRs能很好的支持O的完成,是要明顯可量化的,便于評分的3.個人、組、公司層面上均有,個人、組、公司OKRs的不同:個人OKRs是你個人展現你将會做什麼;組的OKRs不是個人打包,是組優先做的事情;公司OKRs是高層對整個公司的展望 最後總結下OKR的好處有哪些?1.規範思維,核心目标突出;2.溝通更精準,讓每個人都很清楚什麼對他們是最重要的;3.建立測量過程的指标,時刻了解我們距離目标還有多遠;4.使組織的努力更聚焦。

        文章來源地址: http://caifu27534.cn/ldl/30707.html


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