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領導力資訊:要敢于勝利,才能善于勝利 領導力:管理學,是很有意思的胡思亂想

關鍵詞: 領導力資訊
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領導力資訊:要敢于勝利,才能善于勝利

要敢于勝利,才能善于勝利。


回想當年董事長帶着大家進攻BT、Vodafone、Telefonica……的時候,我們真是蚍蜉撼樹,不自量力,沒有那時的勇敢精神,就沒有今天的好局面。這是值得我們各級正職幹部好好學習的榜樣。各級管理部門,都要圍繞不斷地改善自己的工作,有效的符合全流程的效率,來支持公司的擴張。領導力培訓課程中的另一個環節是紅黑遊戲,這個遊戲環節揭示了妥協是前進的藝術。


我們要合理地調整我們挑選幹部、培養幹部的方法。


如何選好部門正職與副職,正、副職是否可以有不同的培養标準與選拔标準?


我認為副職一定至少要精于管理,大大咧咧的人,不适合做副職。副職一定要通過精細化管理,來實施組織意圖,這就是“狽”的行為。


正職必須要敢于進攻,文質彬彬、溫良恭儉讓、事無巨細、眉毛胡子一把抓,而且越抓越細的人是不适合做正職的。正職必須清晰地理解公司的戰略方向,對工作有周密的策劃,有決心,有意志,有毅力,富于自我犧牲精神,能帶領團隊,不斷實現新的突破。這就是“狼”的标準。深圳比較知名的領導力培訓機構就是了,強烈建議,它們專注領導力訓練20年,擁有很深厚的積累。


我們在評價正職時,不一定要以戰利品的多少來評價。應對其關鍵事件過程行為中體現出的領袖色彩給予關注。


我們人力資源政策的制訂,是以奮鬥者為本的。公司的人力資源體系建設有了很大進步,薪酬,福利政策,保障制度,已經建立起來了,争取在未來幾年内梳理完善,穩定下來。第185期卓越領導力訓練課程,于2019年4月18日在深圳中油陽光大酒店開課,本期領導力培訓課程來了38位不同行業的學員,他們或是老闆、或是高管,一起來學習企業管理、領導力提升之道。


後備幹部的建設比什麼都重要,要把那些既有決心、有意志、有能力又懂管理的人提升到管理崗位上。江山代有人才出,不要太多的論資排輩。我們的幹部要盡快成長起來,即能攻城,也要善于守城。


管理進步,财務跟上,善于進攻,精于管理,為打大仗做好準備。

領導力:管理學,是很有意思的胡思亂想

有個未經驗證的胡思亂想,好像越是精于某專長服務的公司,公司内部在該專長領域越忽視、做得越差。八年前我在一家專長于領導力研究的咨詢公司,公司内部沒有任何領導力培養與考核的機制;一個朋友在某特大型管理咨詢公司工作,經常跟我講該公司内部如何管理混亂。我遂得此胡思亂想。不知道這個魔咒有沒有道理,是不是就像樓下賣煎餅果子的自己肯定不會天天吃煎餅果子?有了這個胡思亂想以後,我經常反思我們自己的數字化營銷怎麼樣,我們自己是否有客戶畫像和分析,我們自己的信息化應用程度如何等等,怕自己也落入這個魔咒。如果我們到了客戶會議室激動萬分地跟客戶說:今天我們要給大家看一個無比創新、無比牛B的科技成果…然後花五分鐘等Windows7電腦開機,那肯定是笑話。想起這個話題是因為前兩天同事跟我說,我們是不是得弄一個知識管理系統,把公司文檔統一管理起來,加強分享。然後我就想到了大約三、四年前我曾經弄過這個東西,跟全球項目組一起讨論,在系統裡設立了各種文件類型,售前的、項目的、産品的,但是不得不說,效果并不好,同志們奔走相告争相使用的場景并沒有出現。然後我就想,如果現在是我作為乙方在和甲方讨論流程與信息化,我會怎麼想這個問題呢?這是挺有意思的一個話題。不管公司用的是知識管理系統,還是簡單用網盤、Shared Drive,大概都适用如下思考。為什麼想象中奔走相告争相使用的情況沒有出現呢?又不費什麼功夫,而且可以大家分享,減少重複勞動,這是多麼好的事情啊。于是我回想,幾年前我建立了知識管理系統,自己有很積極的使用麼?好像也沒有。為什麼呢?有時候準備完一個文檔就忘了傳到系統裡去了,經常我燒腦燒了幾個鐘頭,好不容易done了,确實就不記得上傳了。為什麼容易忘呢?因為平時我用的少,我大概屬于組織裡寫文檔寫的多的,方案也好,市場資料也好,很多東西我知道沒人寫過,我隻能自己寫,根本不用進系統找。誰需要用這個系統呢?年輕的朋友、需要幫助的同事、平時寫文檔不多的同事,他們需要有一個地方有過往所有的内容供他們學習、參考。所以我有個大概線索了:創造知識的人從知識管理系統中不大能受益,隻是分享;從知識管理系統中受益的人,又不大能分享。這樣,有内容的人沒有動機使用,就經常忘,他們不用,需要内容的人就無法從系統獲益,也就不用了。然後,所謂“系統沒用”。對于我們做B端業務的,有很多類似的例子。我給客戶做了快十年的CRM,我們自己的CRM用的好麼?是不是很多人不會及時更新、錄入信息?有很多類似的原因,錄入者不能受益,誰受益呢?管理層,但是管理層又不能輸入價值到系統中。認為知識管理系統和CRM系統應該受到奔走相告争相使用的想法,是基于每個人都無私、理性、無差别的假設:寫文檔多的人和寫文檔少的人無差别,且都無私、理性;銷售和管理層也都無差别、無私、理性。我把這個叫做“不公平的反饋”。如果企業不能發現存在的“不公平的反饋”,一定會有流程被卡住的地方。進一步思考,流程被卡住是小事,還有更嚴重的後果。如果作為管理者,我覺得不行,知識管理系統必須使用,我不管你們願意不願意、無私不無私,這件事對公司有利,你們必須遵守。然後我定了個規矩,所有文檔必須上傳到系統中,和績效挂鈎,誰不分享誰就是價值觀不正确,影響考核。會有什麼結果呢?年輕的同事、需要幫助的同事、不怎麼寫文檔的同事會挺高興,誰不高興呢?那經常燒腦燒了幾個小時之後還得記得上傳文檔的人,一旦忘了還會被扣獎金。沒有規矩還好,他們隻是“忘了”,有了這個規矩之後,這個“忘了”就上升到不遵守公司規章制度的高度了。有那麼兩回,他們肯定有意見:我還不如不寫文檔呢,我費勁寫了,就忘了上傳了就被批評了,合着這規定就是管我們這種勤快人的?所以,如何避免“不公平的反饋”,是伴随着企業信息化必須思考的一個問題。原理無非是對“貢獻方”進行“補償反饋”,必須得補償給“貢獻方用戶”一些東西,某種價值、幫助等等,哪怕上傳一個文檔給10塊錢獎金呢。那天跟同事讨論了這個問題,我又想起另一個話題。為什麼我一直喜歡在小型組織裡工作,很大程度是因為小型組織可以去實踐一些我對管理學的理解。如果在一家大型組織,公司管理層說了,必須每個人用知識管理系統,什麼他媽的“不公平反饋”,就不公平了,不愛幹滾蛋——恐怕員工也沒轍,大公司也不愁誰留下誰走,總能招到人。但是小公司就不一樣了,可能走兩個關鍵的人,這買賣就黃了,所以必須逼得管理者去想每一個管理舉措是不是合理、每個人可能的反應是什麼、有什麼弊端、為什麼有這樣的弊端、如何避免。以前團隊裡曾經有一些人,沒事跟我擡杠,“原來我在xx公司的時候管理着好幾十人”,我就說,在大公司裡管理好幾十人的難度可能沒有在一家小公司裡管理十幾人的難度大。說難聽點,在大公司裡管理的是機器,一個螺絲釘沒了不要緊,旁邊有一筐,拿一個換上就行了;在小公司管理的人,人有情感、不是永遠理性、有利益思考、急了會撂挑子…所以客觀講,有的人适合管理大公司,有的人适合管理小公司,我不認為這裡邊有什麼高下之分。15年底,我離開當時公司的時候,跟那個全球CEO視頻聊聊天,他跟我很對脾氣,我問他,從幾十人到上千人,管理上有什麼區别麼?他腼腆的想了想,慢悠悠的說,好像也沒啥區别。我心裡想,老哥啊,咋能沒區别呢,你跟我一樣,不擅長管理大公司啊。前邊提到的我曾經工作過的領導力研究的公司,做過一個持續了幾十年的大項目,他們跟蹤了全球幾十個大公司的CEO,持續觀察了幾十年,然後跟公司成長關聯做分析,試圖找出最“好”的領導力模型。結果跟我們的直覺挺一緻的,跟那些現在微信上的文章“CEO都是精神病”、“善良的人做不了CEO麼”之類的也挺一緻的,就是,成長好的大公司的CEO一般都是bastard,就像喬布斯經常大大咧咧的把車橫在殘疾人停車位一樣。道理很簡單,大公司,管理機器麼,就得有這種勁頭,我他媽管你反饋公平不公平呢,說了你們丫就得照着做。那麼公司從小變大呢?管理者是按機器來管,還是按人來管呢?有個特有意思的例子,就是偉大的中國共産黨。小的時候當人管,講情懷、講理想,抄幾個地主家給大夥分分;大了以後….咳咳,所以我黨才是永遠正确的黨,才能帶領偉大複興。領導力、管理這些事,挺有意思的。

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