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阿裡内部創業經典案例:為什麼一個失敗,一個成功?

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為什麼大公司創新有點難?為什麼會遭遇創新者的窘境?是因為大船難掉頭嗎?

嘉禦基金合夥創始人兼董事長、前阿裡巴巴集團執行副總裁衛哲認為,可能隻是因為大公司沒有找對方法。任命一個項目班子,大把砸錢,效果可能都不會太好。

提高創新效率,最重要的是,先還原到“空手套白狼”的創業環境中去。

以下為演講原文:

創新效率的低下,不僅是對錢的浪費,也是對公司戰略機會的最大浪費。

阿裡的經驗是,凡是把它還原成創業環境的,成功率就高。

每次公司有點“大公司”做派:任命一個能力很強的人、抽調一個團隊、公司組織資金、公司提供資源,凡是這麼來幹創新的,失敗率都很高。

大公司做派:阿裡軟件的失敗

阿裡巴巴不是神一樣公司,阿裡巴巴也犯過很多錯誤。

2007年時,阿裡想做一個公司,叫阿裡軟件。當時的夢想很好:一天一塊錢,用上世界級的企業軟件。也就是,讓中小企業一天付一塊錢,就可以用上企業軟件。

那時候,阿裡已經擁有幾十萬的付費中小企業,在技術上也有非常優秀的團隊。我們覺得這件事做成是水到渠成的。

當時阿裡軟件投資2億人民币,做了兩年,卻無疾而終,沒有做出來。

所以,我們所有的人坐下來複盤:我們為什麼失敗了?

1、創新不是被任命出來的

當時去領軍做這件事的人,并不是自告奮勇,而是被任命的。

老總說:“小王,我覺得你不錯,你去領一個創新項目吧”。

小王迫于老闆的淫威,答應了。

其實他内心也是覺得這事不靠譜,他沒信心,但不好說出來。

你們問一下自己,當年你們去創業,有人來任命你嗎?沒有的。所以創新創業必須是自我驅動,是他自己認為這事靠譜兒。

2、創新不是用錢砸出來的

我們檢讨阿裡軟件,一下子給兩個億,覺得是錢給的太多了。

錢多了,人一定就變傻了。

錢多了,你用了公司的團隊,會說:我為老闆負責。你追求的是投資回報率、投入産出率。這還是公司為這個團隊付費,并且遇到一個負責團隊的前提下。

但是沒錢,你就不會去想投入産出率。你想的是:我不投入也要有産出率。創業的時候,是沒有錢的時候,是你要空手套白狼做生意時候,也是你最聰明的時候。

阿裡媽媽的成功:還原到創業環境

後來阿裡又想做一個項目,叫阿裡媽媽。

馬雲這種怪名字挺多,他覺得有爸爸沒媽媽挺孤單的,就很早就把域名都注冊好了。你也可以從名字知道這個項目多重要,那是爸爸的另一半。

今天淘寶的收入的将近70%跟阿裡媽媽有關。其實它是一個廣告系統,也就是今天的阿裡直通、阿裡鑽石展位、阿裡整個淘寶的聯盟,它的基礎就是阿裡媽媽。

這個項目,本來需要花大價錢。

當時淘寶還不知道怎麼賺錢,後來想,廣告還是靠譜的。

但是那時的阿裡沒有互聯網廣告的基因和技術,也沒有團隊。怎麼辦呢?當時是想去買另外一家公司,喊價是四億美金。

阿裡那時候想去買,因為資金不夠,被别人買走了。後來阿裡融了17億美金,又去找買了那家公司的人說,你剛買了6個月,現在我們出10個億,賣不賣?

但人家聽說阿裡融了17個億,就說,15個億就賣。

這麼一來我們就不幹了。17億美金,全世界路演好辛苦,拿回來口袋裡沒捂熱呢,買不起。不要覺得阿裡都是财大氣粗,花15億美金這事不敢幹,雖然我們認為很重要。

創業沒有退路,買不了就自己幹。所以這個時候我們決定自己做阿裡媽媽。

你猜,馬雲願意花多少錢來做這個項目?

我為什麼要講前面這兩個前提?

你要看為了做這件事,阿裡願意花多少錢去買?十億美金。這個事結果告訴你,是成了的。成了有多大意義?淘寶70%左右的收入,跟阿裡媽媽有關。

講完這個我們再來看,當時我們花多少錢去幹這個項目呢?馬雲伸了兩個手指頭。

我們的同事站出來:老大,兩億美金,對不對?馬雲說,NO,太多了。

那麼,兩億人民币?馬雲說,No。

那兩千萬人民币總要吧?馬雲說,200萬。

馬雲不是數學不好嘛。有的時候數學不好的人也挺難對付的:他的算法跟你不一樣。

他說我是這麼算的。

我們1999年,十幾個人湊了50萬人民币,把阿裡巴巴做到2008年這個規模,上市部分就兩、三百億美金。

在充分考慮中國的通貨膨脹的前提下,我認為2008年的200萬,還是比1999年的50萬值錢。

如果50萬可以,200萬應該可以成的。

隻花200萬就完成的大項目,是這麼做成的。

誰來做

一個200萬創新項目,誰來幹呢?

我們在一定範圍内讓大家來報名:

這兩百萬,包括了所有事情:你如果用公司的辦公室、律師、電腦,都是要算錢的。員工的工資也包含在這兩百萬裡面。

200萬怎麼花

辦公:他們第一件事就去找馬雲說:這條件實在太苛刻了。我們要去你以前創業的地方——湖畔花園。所以租金費用省下了。

人工:高管決定不拿工資,把人工成本也摳下來了。

服務器:本來為什麼會提需要兩億人民币?是必須要。當時算了一下,做這個東西需要流量,包括整個阿裡的流量和很多賬外的流量。

怎麼算都需要五千台服務器。那個時候服務器一台兩萬元,光服務器的投入就是一個億。兩百萬,租都租不起。

所以,那群人在公司到處去找财務上已經折舊折光的,報廢了的服務器。一共找到兩千七百台。工程師是有創造力的,他們通過不同的架構,讓2700台舊的服務器起到5000台新的服務器同樣的作用。

外部流量:原來為什麼要2個億,還有一個億是用來幹什麼的呢?

阿裡媽媽除了淘寶内部的流量,還需要外部的流量。但那個時候,外部流量都被百度等别的公司包了,或者百度聯盟圈進去了。

當時,百度的分成體系好像是六四開,百度拿六。我們宣布一個政策,95:5,我們隻拿5,你拿95,但是條件是沒有預付款,有帳分帳。

很多網站就敢于挑戰一下百度,所以一下子就起到了淘寶聯盟的颠覆性作用。

最後這個項目成了。

總結:大公司創新,要回歸到創業環境。

整個過程是做了一個什麼事:我們又回到了一個創業的環境——回到了馬雲的家,隻用兩百萬,整天做空手套白狼的事。

讓他們自己來

當時我還想,這些人都是以工程師為主,去成立一個公司,什麼工商、稅務都不懂,要不要公司的法務部、财務部去幫他們給辦了。

馬雲說:别這樣。你這樣做,會讓工程師都變成圈養的動物,但創業需要的是野生動物。

誰說工程師不應該學着辦工商登記?誰說工程師不應該學稅務、搞關系?他必須去,這就是他的生存能力。不能把這些事物都給外包了。外包了他們就不是野生動物了,而是圈養的動物。

我們都知道圈養的動物就是豬、羊,出來是要被别人宰的。而野生動物是宰别人的,野生老虎是吃人的。

内部創投

我曾問過馬雲,這200萬不成怎麼辦?

他說,2個億,輸一次我們就不敢亂來了。但200萬搞100個,總會有一個成的,不就是200萬一個嘛。所以,阿裡内部一直是有創投的方法的,叫創意的環境。這樣才能把創新效率提高,提升這個創新的成功率。

從另一方面來說,這樣做還有一個好處。

有公司有組織,就會有很多怪話,風言風語。最好的解決方法是,讓公司回到一個公平、公正,沒有風言風語的環境。

比如說,公司真用兩個億美金把這事做成了,一定有風言風語:那個人跟馬雲關系好,給他兩億才能做成。其實,給我一個億我就能做成。

沒做成那個風涼話更難聽:因為跟馬雲關系好,給他兩億美金,竟然沒做成。

但這件事是怎麼做成的?要把自己的股權賣掉,把級别扔了。

還會有人說跟馬雲關系好嗎?不是問你報名了嗎,你怎麼不來。

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